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06/04/2009 - 15:50:33

Empreendedorismo para a sustentabilidade

Redação da newsletter portuguesa Sustentabilidade*

Os empreendedores são peças fundamentais para a inovação e para o progresso. No mundo empresarial, actuam como motores de crescimento, usando as oportunidades e a inovação para alavancar o desenvolvimento económico. Os empreendedores sociais actuam de um modo semelhante, valendo-se da inspiração e criatividade, coragem e perseverança para agarrar oportunidades que desafiam e mudam definitivamente sistemas já estabelecidos mas injustos.

O DNA do Empreendedorismo Social

Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank, pai do microcrédito e prêmio Nobel da Paz, é o exemplo típico do empreendedor social. A sua convicção de que o poder de um indivíduo é capaz de mudar o mundo é um denominador comum aos social entrepreneurs. O seu trabalho permite ilustrar as três componentes que caracterizam um projecto de empreendedorismo social, tal como definido em 2007 por Roger L. Martin e Sally Osberg, da Fundação Skoll: 1) identificação de um desequilíbrio contínuo (não provocado, como por exemplo, uma catástrofe natural) que provoca exclusão ou o sofrimento de uma parte da humanidade que não tem meios financeiros ou influência política para ultrapassar esta situação; 2) identificação de uma oportunidade para o desenvolvimento de um projecto que cria valor social e que vai permitir (com coragem, criatividade e força moral) desafiar a ordem estabelecida; 3) forjar um novo equilíbrio aliviando o sofrimento da população alvo e criando um círculo virtuoso - criação de impactes indirectos e replicação em larga escala.

Yunus identificou que os pobres no Bangladesh não tinham opção para sair de uma situação de pobreza por não poderem apresentar garantias que assegurassem o acesso ao crédito necessário (e decisivo) para passar do estado de sobrevivência.

Com a recusa da banca tradicional em mudar o sistema de garantias, Yunus decidiu avançar sem ela e criou o microcrédito. Hoje o Grameen Bank empresta dinheiro a mais de 12 milhões de pessoas e financia projectos educativos, de saúde, etc. A nível mundial, o efeito de replicação também funcionou e são mais de 7,71 milhões de pessoas que saíram da miséria graças ao microcrédito. Esta é uma história de sucesso excepcional, mas cujo mérito se prende com o facto de ilustrar o conceito de criação de valor social, clarificando a noção de empreendedorismo social. Não se tratam de acções sociais desenvolvidas na perspectiva da solidariedade, nem apenas de activismo social. Esta diferenciação é importante, sobretudo hoje, em que o movimento do empreendedorismo social necessita de financiamento e de uma legitimidade reforçada para obter este tipo de apoios. Para o empreendedor social, a causa é a fonte de inspiração, mas o lado “empresarial” implica o compromisso da sustentabilidade, incluindo a componente financeira.

A maior problemática: sustentabilidade financeira

O exemplo do Grameen Bank permite também “medir” a dimensão da questão do business model - um dos maiores desafios do empreendedorismo social. Nascido em 1976, o projecto ganhou o estatuto de banco independente em 1983, e começou a ser auto-suficiente em 1995. No estudo “Growing Opportunity: Entrepreneurial Solutions to Insoluble Problems”, realizado em 2007 pela SustainAbility para a Skoll Foundation, o financiamento aparece como o maior desafio para a generalidade dos empreendedores, sendo as Fundações a sua principal (quase exclusiva e muito limitada) fonte de financiamento. A independência a este nível é considerada como possível, num prazo de 5 anos, por 28% dos líderes… o que explica o seu enorme interesse em multiplicar as parcerias com o sector privado.

Estas parcerias são vitais para estender o movimento e permitir à sociedade aproveitar a criatividade dos empreendedores sociais, mesmo que o seu campo de actuação se encontre em crescimento. Na realidade, as empresas vocacionadas para a área social recebem anualmente menos de 200 milhões de dólares através das Fundações, enquanto que as empresas de tecnologias limpas conseguem obter 2 mil milhões só nos Estados Unidos e União Europeia, e os projectos filantrópicos angariam 200 mil milhões apenas nos EUA (dados do estudo da SustainAbility). Isto significa que não foi feita ainda uma aposta relevante no empreendedorismo social e que há espaço para empresas tradicionais suportarem o movimento.

“Social intrapreneur”

O Grameen é mais uma vez ilustrativo: em 2006, Grameen e Danone criaram uma joint-venture, juntando competências das duas organizações: a Grameen Danone Foods Ltd. tem como objectivo melhorar a saúde através da alimentação e reduzir a pobreza, contribuindo para a economia local. Nas palavras do Presidente da Danone, Frank Riboud, “não se trata de caridade, mas sim de uma lógica de experimentação (de novos modelos de negócio) e de aprendizagem”. Ou seja, o empreendedorismo social pode estar integrado num quadro empresarial clássico, sendo coerente com a estratégia de desenvolvimento da empresa. Esta ideia de que as empresas podem “atacar” os desafios é um factor de motivação para que, cada vez mais, os responsáveis de grandes empresas incentivem os social intrapreneurs. Estes agentes de mudança são colaboradores que estimulam as empresas a sair da sua zona de conforto, a assumir riscos estratégicos e a identificar oportunidades que existem para além da sua esfera de actuação tradicional. Os intrapreneurs defendem uma visão inovadora, criativa, buscam soluções de serviços e produtos que permitam acrescentar valor social a uma escala global e impulsionar o posicionamento e a competitividade das empresas onde trabalham.

Este é o modelo mais inovador dentro do empreendedorismo social que vem abrir novas janelas de oportunidade às empresas e representa uma das tendências emergentes em termos de sustentabilidade.

Dez dicas para os futuros intrapreneurs
1 -	Focar em solucionar um problema em vez de vender uma solução.
2 -	Dar exemplos de casos reais para vender a ideia, mas desenvolver um
3 -	Alinhar o trabalho com o melhor que a empresa oferece em termos de cultura e valores.
4 -	Ir directamente à gestão de topo - o apoio da Administração da empresa é fundamental.
5 -	Conhecer os modelos de negócio existentes e o tipo de linguagem.
6 -	Assegurar que o projecto é financiado.
7 -	Criar uma aliança interna e envolver stakeholders externos.
8 -	Gerir e executar!
9 -	Manter a integridade e ser paciente.
10 -	Partilhar a ideia com outros e, acima de tudo, divertir-se!
Fonte: AccountAbility | The Social Intrapreneur: A Field Guide for Corporate Changemaker

(Artigo publicado na newsletter Sustentabilidade, março/2009, editada pelo BCSD Portugal)